第14章 精于培训，促进下属快速成长 (2)（1 / 3）

两个孩子中有一个无比的聪明，学什么会什么。另外一个孩子，不管教他画什么，他在纸上只是画一堆黑乎乎的东西，看不出来是什么，而他却一如既往地画着。奇怪的是老画家教他们画山水时，他还非常认真地听老画家的讲解，听完后拿起笔来并不是去画山水，而是又去画那些黑乎乎的东西。所以聪明的孩子称他为“愚人”。有一天，老画家突然宣布要教他们画荷花。聪明孩子想：这是老师最后的绝技，我要是学会了就可以扬名下了。

“愚人”和老画家先后走入画室，老画家开始教他们画荷花，聪明孩子听得非常认真。可是直到老画家讲解到最后一刻，聪明孩子也没有看出来老师画的荷花到底有什么出众的地方，心想：看来“荷花神话”果然是言过其实，不用学我也会画。正当他垂头丧气的时候，老画家让“愚人”把自己刚才没有画完的“荷花图”最后完成。“愚人”拿起笔来在老师刚才画的“荷花图”上画了起来，还是那些黑乎乎的东西，不一会儿他把这些东西补到荷花的下面，聪明孩子此时傻了眼，画中的荷花好像已然散发出无比的清香，荷叶也露出了鲜活的力量，一幅普通“荷花图”，变成了一张神奇的画！聪明孩子开始埋怨师傅道：“您为什么只教‘愚人’绝技，而教我普通画法？”老画家说：“孩子，不是师傅偏心，你们知道荷花是靠什么来生长的吗？是泥土。单纯去画荷花和荷叶，再好也是一张普通的画，只有将它的生长环境加以修饰，用心去体会，它的价值才能体现出来。”

泥土看似容易画出，但是，若要把自己的理解和感受加到泥土里，那就很难做到，因为很少有人会对泥土产生激情，把自己的爱融入黑乎乎的泥土里，这才是荷花神奇的来源。

智者不智，愚者不愚。聪明的孩子学画，学的是“形”，画出来的只是事物的“表”；愚蠢的孩子学画，学的是“意”，画出来的却是事物的“神”。

授人以渔是领导者的一种境界。有的领导认为，无私的传授是最重要的，把自己所拥有的技能迅速全面地灌输给下属，然后让他们去实践是正确的做法。但是，这样做的效果想像中那样简单，反而有时起不到应有的作用，这是为什么呢？原因就在于领导并没有抓住员工的心理，并没有激发下属学习的动力。真正有效的培育在于如何使下属能自发地、主动地去寻找学习机会，千方百计地提高自己的技能，并且要培养他们的创新能力，这样才有可能让他们创造出奇迹。

培训下属，是一个领导对下属应尽的义务，是团队可持续发展的重要保证，重要的不是教会下属一次“点石成金”的法术，而是要教会下属如何练出能够“点石成金”的手指。这里的“法术”是指下属在现实中需要的技能，而“手指”是指下属自发学习的动力和创造性的思维。让下属自发地、主动地去寻找学习机会，千方百计地提高自己的技能，并且要培养他们的创新能力，这样才是真正有效的培育。

4.无形培训——创设氛围共同进步

建立学习型组织是时下最流行的概念之一，毋庸置疑，下属进行学习对其本人有利，对集体也有利。鼓励每个人学习，自然就使整个组织处于学习中，这对于领导者的成功管理来说非常必要。

这里所谓的学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥下属的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。它以共同愿望为基础，以团队学习为特征，是一个扁平化的横向网络系统；它强调学习加激励，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人更聪明地去工作。它以增强组织的学习为核心，提高群体智商，使下属活出生命的意义，自我超越，不断创新，以图达到节时高效，服务超值的目标。

学习型组织的形成，可以采取下列的办法：

打破有形或无形的界限，促进思想的交流。因为界限会阻碍信息流通，孤立个人和团体。个人的学习必须精于运用深度会谈和讨论，这是两种不同的团体交流方式。深度会谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂时收起个人的主观思维，彼此用心聆听。讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。深度会谈与讨论基本上是互补的，但是多数团体缺乏区分及妥善运用这两项交谈技巧的能力。

团体学习也包括学习如何避开与上述两种有建设性的交谈相反的巨大力量，如习惯性防卫，这些使我们及他人免受威胁与窘困的习惯性互动方式，它将阻碍我们的学习。比如，在面对意见冲突时，团体成员往往不是折中妥协，就是争得你死我活。当解开学习性防卫的症结时，便可发掘出原先不曾注意到的学习潜力。

领导者应为组织建立一个鼓励和开放的环境，以避兔一些影响学习的因素出现。官僚主义作风必须加以剔除，作为领导者应该以身作则，成为持续学习的样板。学习型组织的成长具有一定的生物生长特征，组织学习必须自己完成，所有外界的组织和人员都只是提供参考，咨询公司、专家教授都