第19章 量才而用，力争做到人尽其才 (3)（1 / 3）

管理者用人的一个重要标准就是要尊重下属的个性和多加鼓励，包括要认真听取和保护那些看似脱离主流、有悖传统的观点和意见。要知道，你尊重了他们的个性，你才有可能赢得他们的尊重。而一旦关系融洽了，氛围形成了，那么所谓“崇尚集体精神和强调个人成长、发挥作用”，才能和谐有机地统一起来，而所谓引领创新，培养一大批善于发现和运用薪规律来改造自然界、社会和人类自身的未来社会的创造者，也才能水到渠成、瓜熟蒂落。

尊重下属的个性，可以帮助你轻松地激励他们，这其实是一项看不见的“攻心”技巧。下属的个性一旦被尊重，他不仅会对领导者从内心深处充满着感激，还会表现出更多的积极性和创造性，在自己的个性空间里尽情飞舞，并推动你和你的管理走向成功。

在与下属合作共事时，应根据人的能力不同，优缺点不同，采取不同的办法从而加以识别和利用。以下几点须谨记：

性格刚强却粗心的下属，不能深入细微的探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。

性格倔强的下属，不能屈服退让。谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立规章。

性格坚定又有韧劲儿的下属，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但涉及到大道理时，他的论述就过于直露单薄。此种人可让他具体办点事。

能言善辩的下属，辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻，但一涉及到根本问题，他就说不周全容易遗漏。此种人可让做谋略之事。

随波逐流的下属不善于深思，当他安排关系的亲疏远近时，能有豁达博大的情怀，但是要他归纳事情的要点时，他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做小部门主管。

见解浅薄的下属，不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，但是要他去校实精微的道理，他却反复犹豫没有把握。这种人不可大用。

宽宏大量的下属思维不敏捷，谈论精神道德时，他的知识广薄，谈吐文雅，仪态悠闲；但要他去紧跟形势，他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属的行为举止。

温柔和顺的下属缺乏强盛的气势，他去体会和研究道理会非常顺利通畅，但要他去分析疑难问题，他就拖泥带水，犹豫迟疑。这种人可给他指出一个导向，比如委托他做上行下达这样的事情，一定尽职。

管理者若是在实践中能巧妙而合理地利用下属的这些弱点，如让爱钻“牛角尖”的人从事技术工作；让喜欢争强好胜、爱出风头的人做攻坚工作；让能言善辩、善于交际的人做公关与营销工作；让爱挑剔、喜欢找岔子的人做全面质量管理工作；让好提意见的人做检查监督工作等，就会收到意料之外的效果。

不过，这里需要强调的是：很多管理者在用人上的一个窠臼就是不愿用比自己强的人。恐怕每个人都希望自己比别人强，但事实上每个人的知识、才华和能力都是很有限的。孔子就说“三人行，必有我师。”高明的管理者是善于与优秀的人才为伍，并从对方的优点中汲取经验，转化为自己的能力的。否则若是常常和那些平庸的人相处，就会应了这句话：“跟臭棋篓子下棋把自己都下臭了。”

作为领导，你必须学会用那些比自己更强的人，从他们的优秀经验中汲取养分，以使自己在市场这个大棋盘中处于先手。这说起来是件简单的事，每位管理者都会显示自己求贤若渴，但真正做的时候并不是所有人都能做到。只有那些能够正确认识自我，超越自我的管理者才敢于使用比自己的强的人，才能让组织获得更大发展，也会让自己的形象愈发高大。

领导者不要要求自己处处比别人强，你只要强调自己这个特殊才能——运用、发挥、调动部下的才能就足够了。这正是领导的“艺术”所在，也是管理者能成大事的基础。就像汉高祖刘邦，他的智谋比不上张良，管理比不上萧何，领兵打仗更比不上韩信。但他却能得到这三位人才的辅助，最终赢得了天下。这就是因为他敢于使用比自己强的人才，并充分给予他们施展才能的机会，正是这份智慧，最终帮他赢了比自己更强的项羽，成为天下霸主。

领导者应该知道，没有不称职的下属，只有不称职的领导。天下没有不能用的人，关键在于领导者是否让他们各尽所能。如果领导者会用人，善用人，那么无论什么样的人才都可以在你手中闪光。所谓得人才者得天下，人才是最宝贵的财富，领导者的责任就是充分发掘每个下属的潜能，并运用高超的指挥艺术来利用人才，把他们放在最恰当的位置上，让他们发光发热，做出贡献。

7.适宜原则——合理授职各负其责

古人曰：“君子所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官，此三者乃治乱之源也。”可