第36章 绩效考评，公平公正考核人才 (4)（1 / 3）

除了以上原则之外，对考评承担者进行充分训练，使其尽量排除主观因素，并能够对考评标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。

绩效考核作为人力资源管理的重要职能，考核结果将成为决定下属的薪酬、晋升、调迁、辞退、培训、奖惩等的重要依据。虽然大多数领导已经依据自身特色建立了绩效考核体系，并实施了绩效考核，但在绩效考核过程中，还应该防范绩效考核的一些误区。

误区一：哈罗效应

“哈罗效应”指在考评中，考评者凭主观印象而产生的误差。例如由于整体印象而影响个别特性评定的倾向（比如根据被考评者姿容端庄的印象，认为其责任感和合作性也很强的考评倾向）；根据某一特殊的局部印象而得出整体印象的倾向；考评者特别看重某种特征，所以当被考评者具备这一特性时，就推断其他特性也优秀的倾向等。

克服“哈罗效应”的办法是在选择考评要素时，不选不易观察、不便于单独抽出或不能明确加以定义的要素。为了克服这种误差，应让考评者认识哈罗效应对考评的影响；应充分理解各考评要素间的相互关系；对各考评要素应分别考评，不要同时进行考评；对每一考评要素，应考评完所有的被考评者以后再转向下一项考评要素。

误区二：在绩效评估上花费的时间越多效果越好

绩效评估是一个随时都在进行的一个环节，是一个基于领导与下属之间的良好沟通的环节。所以，我们应该把更多的时间用于预防可能影响绩效的问题，而不应该集中在年终来评估绩效。如果懂得细水长流，那么，评估过程可能很简单，而且也可能十分愉快，因为这样的评估结果往往不会出人意料。

误区三：认为某种评估表是客观的、不偏不倚的工具，

评估表是人为制定的，不是一成不变的教条，在环境与条件发生一些新的变化时，评估细则是要随之完善的。如果把评估表当成最高标准，认为它是必须严格执行的而使考核过于形式化和僵化，缺乏灵活性和人文因素，这样是不利于发挥考核的作用的。

9.激励为主——跨越误区妥善处理

一些管理人员认为，考核是作为一种对下属的控制手段而存在的，直接目的就是给下属挑毛病，借以惩罚他们，同时也多少展示一下上司的权威。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。下属则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而带来不应有的管理矛盾，最终会影响士气和战略发展。

对于绩效考核，我们正确的认识应当是，考核是下属追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为下属满足高层次需求服务，它是一种激励方式。

与此同时，我们还必须认识到，考核是组织改造和强化下属行为的一种方法。考核对于领导来说不是目的，而是改造和转化下属行为、变消极为积极行为的一种有效的管理方法。

管理人员可以通过考核来认定下属的哪些行为是对整体发展目标有利的，在这种刺激作用下，并感到对自己有利，从而增强这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。

绩效考核的目的无非是激励下属，发现问题并解决问题。当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程，同时也包括绩效考核的指标。

在规范的绩效考核循环当中有一个组织部分就是绩效障碍的识别与克服，也就是我们通常所说的如何对影响绩效的因素进行改进。而目前很多领导希望，实施绩效考核就可以把所有的问题都解决掉，而忽视了一个关键的问题：就是如果绩效不佳，是由于业务流程或作业标准不善造成的话，那么在不改进这些流程和作业标准的前提下，只进行绩效考核也是无济于事的。由此可见，问题的根源还是出自组织自身，缺乏一个良好的制度基础和运行环境，再好的制度也无法发挥其应有的功效。

那么，如何才能真正发挥绩效考核的激励作用，充分调动下属的积极性？

首先，领导必须消除下属对绩效考核的恐惧和抵触心理，要让下属认识到绩效考核并不是对他们“秋后算账”。考核的结果可以让领导们充分了解每个下属当前的绩效状态，从而更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。同时，通过考核结果的反馈，被考核者也可以清楚地看到自身在工作过程中存在的问题，与其他下属相比自己有哪些优势和不足，力求在未来的工作中扬长避短，取得事业上更大的进步。因此，一个良好运作的绩效考核制度完全可以实现组织和个人的“双赢”。

其次，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要有详细的岗位职责描述，明确工作目标和职责，尽量将工作量化，为考核指标的设定打下良好基础。绩效指标的设计力求科学，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，还要注重各个不同职能部门之间的相互协调。绩效考核的最终目的在于激励下属，因此，薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致