第8章 完善制度，强化培养人才机制 (4)（1 / 3）

在双方对以上两点达成共识之后，下一步就是设立更加具体的职业目标。这些目标通常是与期望的职位、应用的技能水平、工作的设定或者技能的获得联系在一起的。就个人职业生涯而言，由于个人的兴趣、能力和价值观的变化以及工作环境的变化导致个人的目标发生变动，因此目标设定可以是多层次、多阶段的，这有助于增加个人的挑战性，促使其不断学习，并不断发展新的技能，获得心理上的成就感。一个雄伟远大的目标很少能一气呵成，必须分解成阶段性的、易达到的具体子目标。这些子目标通常都要与上级领导进行探讨并加入到个人的职业生涯规划中去，确保目标是富有挑战性且是可实现的。

行动规划

目标的实现是通过各种积极的具体行动去竞争的，在这一阶段决定如何才能达到个人的短期和长期职业目标。个人制定行动步骤和时间表，参加组织的培训和发展计划，构建开发性人际关系网，参加正规教育或工作轮换等。领导则确定下属在达成与整体规划一致的职业目标时所需要的资源，为下属选择恰当的开发方法或开发方法的组合（例如：参加研讨会、获得更多评价和新的工作经验等）。

反馈与修正

对下属而言，自我认知很难一下子达到客观、全面，如果工作一段时间后，才发现自我定位和职业目标方向与设想不符；则要不时地调整与变化。因而，领导对下属提供的发展机会和职业路径也是要随之变化的，这就要求领导和下属要保持交流沟通，对职业生涯开发系统提供反馈与修正，满足两者的前景需求和共同利益。

除了这些职业生涯的整体规划，领导们还可以对下属的短期工作目标的实现予以督促，如：可以在不施加不必要的压力的情况下，告诉下属这项工作的紧迫性，并向下属提供一定的帮助，促使他们潜力的就近开发；可以保持冷静的、必须按时完成的态度对待下属，让他们不能有所松懈；制止一些领导提出这样的批评：“根据他们的时间完成工作是不可能的”；可以赞扬和欣赏那些向他们汇报工作的下属，因为得到领导的夸奖更能提高他们的士气。

总之，作为领导，你必须要让你的下属感到既安全又独立，既得到信任又不被压抑，既有长期的职业规划可以追求，又有短期的现实目标可以达到，把下属的近景动机与远景动机有机结合，充分挖掘每个人的潜力，这才是现代领导要做到的。

9.物质激励——薪酬制度公平有效

虽然并不是所有的领导者都参与薪酬制度的建立，但是，所有的领导者都要确保下属能够在一个公平有效的薪酬制度下工作。个人最基本的要求就是要得到合理的恰当的报酬，一旦他的这个要求得不到满足，他的工作热情就会受到影响，时间久了，就会对工作产生厌倦的心理，这样距离辞职也就不远了。

美国行为科学家亚当斯提出的公平理论解释了人们关注薪酬合理性的心理。公平理论又社会比较理论，它侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对下属生产积极性的影响。亚当斯认为，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。所谓相对量就是自己在组织中与其他人员的对比。为了获得这个相对量，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。因此，领导者必须要知道下属对自己的工资所持有的态度。

几乎所有的人都会有这种比较心理，只是比较的方法略有不同而已。一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报酬”，包括金钱、工作安排以及获得的赏识等，与自己的“投入”，包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等的比值相等时，才认为公平。另一种比较是纵向比较，把自己目前投入的努力与目前所获得报酬的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报酬的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。

那么什么才算是恰当的报酬呢？

给下属应得的报酬

给下属应得的报酬，是给他们最基本的生活保障，同时让他们感觉到自己付出的劳动没有白费。在工作之中，必须让下属感受到自己的价值得到了承认。不管你使用多么美妙的言辞表示感激，不管你提供多么良好的训练，他们最终期望的是得到自己应得的报酬，让自己的价值得到体现。不管一个人多么高尚，即使可能会因谋求个人的发展而接受较低的个人收入，但不可能长期如此，因为他们要生存。

个人薪酬“不患寡而患不均”

从影响集体的绩效因素角度来看，薪酬的公平性比竞争性更为重要。所以，只有在制定薪酬时将这种差别体现出来，才能让下属感受到公平。因此，领导要寻求一种科学的方法对个人绩效进行衡量并与薪酬挂钩。

必要时也要有所倾斜

有竞争力的绩效工资，会让下属们自觉地保持工作热情和积极性，并且能够增强下属内心的公平感和满意度，是一种较为合理的薪酬制度。但是，有时有人不能