第20章 量才而用，力争做到人尽其才 (4)（1 / 3）

首先，领导要改变“上下级”观念。因为知识型下属具有独立思考的能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和领导一样对很多事情有深刻的认识，往往可以发现领导的种种不足和弱点，并且不加掩饰地把自己的看法公开提出。明智的领导应该放下自己的架子，谦虚地接受他们的批评，与他们一起讨论如何改进自己的工作，讨论组织的发展规划。他们对未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。领导必须静下心，把他们当成自己的志同道合的合作者，会更有利于集体的发展。

其次，发挥领导威力。因为知识型下属不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就非常有必要让你进行决策，并采用命令式强制执行。如果他们做错事，还要敢于批评。其实，知识型下属对待批评可能更加理智和客观。批评要有理有据以外，还要注意表达出以下这样的意思：你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做得更好，鼓励原则任何时候都是有用的。

最后，注意制度的公正比合理更重要。由于知识型下属的工作是创新性的，所以对他们的管理和业绩考评都很难制定，或很难让每个人都满意。其实，制度的公正性比合理性更重要，制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。

这些知识性下属要让领导费点脑筋之外，对中老年下属的管理更要方法得当，让他们充分发挥优势，为集体多做贡献。

在一个组织里面，不但有知识型下属，还有中老年下属，他们是一个特殊的群体，需要区别对待。一般来说，年纪较大的下属有以下的缺点：体力衰退、脑细胞老化、薪资偏高、接受新事物的能力有限、缺乏冲劲、多做兼职和讲求实际等。其实，中老年下属也有其优点，可以发挥；他们的优点和潜质是否能尽为所用，则须看领导的管理能力的高低。

有一位年轻的主管，很善于驾驭中老年部下，个个服服帖帖。凡是发生新的问题，这位主管必定亲自请教这些部下，与他们详为磋商。这表示他十分尊重中老年人的社会经验、知识与技能。因此年纪较长的部下，认为这位主管虽然年纪轻轻，却很懂世故，所以对他深有好感，乐于相助。

所以，高明的管理者应该尽早发现并充分利用其长处。因为多年的工作经验使他可能成为一本“活字典”，有着丰富的宝藏。但由于年纪大了，或者在同一地方工作久了，由于缺乏新鲜感，冲劲和斗志减退，较难进一步提高他们的工作效率。上级平日应多与他们切磋协商，采纳他们的合理建议；妥善利用他们熟练的技术与社会经验；此外，也要向他们提出要求，鼓励他们力求上进，提高工作成效。

9.用人以忠——强化人才归属意识

如何让下属身在“曹营”，心也在“曹营”，强化下属的归属意识，进而留住人才，这是一个让许多领导者都头痛的问题。然而，如果想要解决这个问题，有心的领导一定会意识到：让每个成员都有主人翁的责任感，把集体当作“家”，切实营造家的氛围。而领导作为这个家庭里的“家长”，要像爱自己的家人那样付出一种超越了制度规章的真情，才能赢得人心。

第二次世界大战结束后，惠普公司因为在战争期间发展迅速，此时已经成为拥有200万美元资产和200名工人的公司。但是战争一结束，许多军事项目迅速停建，电子设备在军用市场上的总销售量迅速下降。由军事工业带动的日用品市场迅速萎缩，惠普公司的业务一落千丈。面对市场的衰退，帕尔德不得不辞退了100多个工人。看到许多一起创业的朋友马上就要沦为失业者，帕尔德心里很难受。他深深地懂得了失业对工人意味着生活水平的迅速下降和自尊心的巨大伤害。眼看着人们陆续地默默离开，帕尔德心中发誓：一定要渡过难关，把公司搞上去，把这些工人重新请回惠普公司。这次解雇工人给帕尔德留下了终生难忘的印象。以后，惠普公司即使在最困难的时候也坚持不辞退员工，这在硅谷绝无仅有。

1959年，正当惠普在帕尔德领导下蒸蒸日上时，他注意到公司员工的热情似乎不高这是为什么呢？

惠普公司的股票1957年上市以来，股份节节攀升，成为华尔街的宠儿，难道在这样的公司还有什么怨言吗？

当帕尔德婉转地问公司一名检测人员时，这位员工告诉他：“是的，我为在这样一个大公司工作感到自豪。但是，作为一名员工我却没有感到是企业的主人。工薪的确在上升，但老板还是老板，伙计还是伙计。”

听了这一席话，帕尔德陷入了深思。应该让大家成为公司的主人，这样工作起来才会齐心协力，才会一心把公司搞好，

第二天，帕尔德在公司主持的记者招待会上正式宣布，惠普公司为调动员工的积极性，为把公司发展的巨大利益也分配到辛勤工作的员工那里，将推行职工持股计划。

这就是后来风靡美国的ESOP（职工持股计划），他把公司股票分阶段按工作时