第26章 敢于放权，充分历练下属能力 (2)（1 / 3）

有一家公司的员工将自己拟好的销售计划在下班时塞在了经理办公室的门把手上，没过两天，他便被邀去说明情况。他一进门，经理就开门见山地说：“计划写得不错，就是字体太潦草了。”这就使这位员工紧张的心情顿时放松了下来，他问道：“我的计划是不是预算开支较大啊？要不我再与两个同事一起修改修改，然后再向您汇报一下。”经理打断了他，说：“费用对我们公司不是问题，我看计划很可行，只要你有信心，那就去做吧，千万别让时机错过了。”员工听了大受鼓舞，然后信心十足地拿起计划离开了，两个月以后，这位雇员就将出色的销售业绩摆在了经理桌上。

这就是信任的力量，试想如果当时经理再将该员工的计划拿去审核、考证，不但贻误了商机，肯定也会对员工产生心理上的负担。如果那时候再交给他去完成，恐怕不能像现在样顺利。毕竟，牵扯这么大数目的费用，就算他再有胆量，也还是要犹豫的。可现在，就是经理给予了他充分的信任，减轻了他心理上的负担，留出了让他充分发挥的空间，也使任务顺利完成了。

因此，管理者在授予下属权力后要学会不干预，让他们大展拳脚，不会因空间狭窄而觉得缚手缚脚。真正让下属感觉到“你办事，我放心”的态度，让他们可以在职权范围内独立处理问题，完成工作，承担责任。

管理者既然决定授权，就要对授权对象充分信任。当然，我们知道大部分领导者之所以不信任下属，不是对他们的人格产生怀疑，而是因为不信任他们的能力，更怕他们在操作过程中出现失误、造成损失。但其实失误和损失都是不可免的，既然管理者选择授权，就要充分信任权力授予的对象，并允许他犯错误和负担损失，这是必须由组织交的“学费”。许多管理者不信任下属的能力，担心下属并不具有完全自由运用权力和制定正确决策的能力，觉得与其授权，还不如亲自解决。担心下属出错是正常的，但是如果管理者不允许下属犯错误，实际上也不会有什么授权。还以学开车为例：教练要给你充分授权，否则你就学不会开车。实际上，教练担心你开不好车，怕你出车祸；但同时，教练又不得不授权给你做，要不然你永远都开不了车。那么，教练怎样教你才对？如果教练发现你在转弯时使用方向盘出错，只要你不发生车祸，教练就应该等你转了弯以后再跟你说做错了，教练必须给你犯错误的机会。如果每一次你做得不好，教练就骂你，这样做的结果，不但没有让你学得更快，反而使你更加紧张，出更多错，甚至使你丧失继续开车的勇气。

所以，管理者在进行授权时，首先应当建立这样一种信念：错误是授权的一部分。也就是说，要让下属百分之百地按照管理者的意图来完成工作是不大可能的，管理者在完成任务的过程中出现一些错误是正常的。

4.有点特权——灵活放宽能人权限

下属最害怕的是领导虽然授了权，却无时无刻不在干预自己的工作，有的管理者对此美其名曰“控制”，但其实这就是一种变相的对下属的不尊重、不信任，是“掣肘”。长此以往，就会使下属失去独立负责的责任心，还会严重挫伤他们的积极性，难以使其尽职尽责，到头来工作不仅无法完成，所有的责任还要由管理者来扛。

领导者要授予下属权力，权力可大可小，这是视授权对象的不同而变化的。但无论如何，一个必须遵守的原则就是对能人必须要放宽授权界限，要给予他尽可能大的权力。

管理者必须对那些真正有才能的人放宽授权，你应该有能容人的雅量，哪怕这样授权有可能对你的地位与权力造成威胁，只要他能真正为你创造价值就应该放手给他授权。

在这一点上比尔.盖茨就是我们的典范，他对那些真正有本事的人总是能够放手授权。他对与他合著《未来之路》的梅尔沃德的放手使用就值得所有领导者学习。

梅尔沃德最初是在鲍尔曼手下工作的，那时他负责操作系统开发部门，担任特殊工程部主任，这使他成为了微软的技术权威。在操作系统、新的微处理器设计和一些基础性的大问题上他都作出了一系列技术决策。梅尔沃德有一种洞察极细小技术问题的本领，他能在不同场合极其迅速的掌握技术细节，并用他的思想

盖茨对梅尔沃德就很值得管理者借鉴，对优秀的人才放宽授权的界限，能充分体现你的宽广胸怀和容人雅量，也能为整个集体创造更大的财富，更好的推动组织前行。

可见，领导者首先要发现能人，为我所用；其次要用人唯能，授予能人更多权力，放宽他们受约束的界限。这样才能使有志之士放开手脚，毫无顾忌，大显身手。管理者的这种领导风范也会感染所有下属，使组织从上到下，所有的人都愿意发挥自己的全部才能。

领导者在授权时应该能做到这点：授予了下属职务，就应该同时赋予与其职务相称的权力，不能处处干预他们的工作。而在管理实践中，很多管理者却做不到这点，他们总是不断去干涉下属们的工作，给予他们建议和指示，而这往往让他们觉得无所适从，导致工作无