第27章 敢于放权，充分历练下属能力 (3)（1 / 3）

总之，领导者要做到合理使用干部和安排下属，就必须全面掌握授权艺术，才能充分调动下属的工作热情，发挥其工作效力，搞好各项工作，实现轻松而有效的领导，最大限度地实现成员个人与集体的价值。

6.聚沙成石——人人参与和谐双赢

古代文明绵延了几千年，但社会的科技水平变化不大，近现代文明不过区区300余年时间，却已变得翻天覆地。其原因何在？正如马克思所说，上层建筑影响着经济发展。古代社会的专制制度正是人们思想及创造性最大的桎梏，而现代的民主制度则让人们的智慧迸发出来。同样道理，领导者若想让组织不断地发展前进，自己就不能成为那个高高在上的专制君主。而应在组织内发挥民主作风，把一些权力交给下属，让每个人参与管理和决策，这样才会产生惊人的力量，实现双赢的结果。这也正是所谓“聚沙成石”的力量所在。

成功的领导都非常重视“参与式管理”。他们认真听取下属对工作的看法，积极采纳下属提出的合理化建议。“参与管理”会使工作计划和目标更加趋于合理，并增强了个人工作的积极性，提高了工作效率。

为了改善企业的经营管理，柯达公司创始人伊士曼很重视听取员工的意见。他认为企业的许多设想和问题，都可以从员工的意见中得到反映或解答。为了收集员工的意见，他设立了建议箱，让员工参与企业管理。这在美国企业界是一项创举。企业里任何人，不管是白领还是蓝领，都可以把自己对企业某一环节或全面的企业管理的改进意见写下来，投入建议

箱。企业指定专职的经理负责处理这些建议。被采纳的建议，如果可以替企业省钱，企业将提取头两年节省金额的15%作为奖金；如果可以引发一种新产品上市，奖金是第一年销售额的3%；如果未被采纳，也会收到公司的书面解释函。建议都被记入本人的考核表格，作为提升的依据之一。

管理者每天都需要对许多事情做出决策，一些看似简单或无关紧要的决策，实际上却非常重要。宾馆、餐厅、医院、航空公司等服务机构的职员每天需要做出无数决策，研究单位、装配厂、钢铁公司、软件公司、电信局、商业会计事务所、火车生产线的职工们，也会面临决策。尽管不同的组织有不同内容、不同程度的决策，但是，他们仍需要就出现的问题做决策。例如，对面前的事是想办法解决，还是顶回去？对运转中出现的问题是关注，还是随它去？对他人报以微笑，还是冷漠地做“好”本职工作？尽管有些时候一些决策“看不见”，但每个组织的管理层绝不能忽视它们。

不论是什么类型的集体，每个下属都需要做出决策，因此，管理者应当适当放权，一方面，让下属感到自己是集体的一份子；另一方面，培养下属处理问题的能力，在问题刚出现时能够立即给出恰当决策，并立即行动。

所以，管理者一旦授权，就应给予下属充分自由度，包括给他做具体事情的决策的权力。

前北欧航空公司最高副业务主管詹.卡尔佐经统计发现，第一线的员工每年需做出大约17万个大大小小的决策。当他升任最高业务主管时，企业每年的客流量已经达到1000万，员工与顾客的接触机会达5000万次因此，员工的服务状况将直接影响企业的效益。他说：“员工每天做出的决策会产生正面效果和负面效果，我仍尽量避免负面效果。可以说，这是决定公司成败的关键因素。”

这绝非危言耸听，在著名的英特尔公司就使用被称之为“参与式决策”的决策方式。它的这种决策方式，给下属充分的权力去参与公司的决策。事实已经证明，英特尔公司的上层管理者经常会与下属们公开交换意见，提出讨论并采纳各种观点，最后得出了最好的解决方案，也取得了骄人的成绩。

让下属参与管理，增强下属的责任感，在一定程度上让下属参与组织的决策过程及各种管理，是组织文化优良与否的重要标志之一。许多管理者对基层下属强调的只是执行，而忽视了下属的创新能力，忽视了下属参与管理的作用，这明显抑制了整体的活力。让下属与领导者处于平等的位置上，来共同研究和讨论问题，可以提高组织的绩效和改善下属的工作心态。要想让下属对工作总是充满主动性和创造性，让下属参与管理是一个很好的方法。下属参与管理以后，领导者不是自上而下地发号施令，而是鼓励下属勇于探索、勇于尝试，即使出现偏差也不过分苛求下属。同时，通过培训和教育，使下属逐步参与到决策中来，实现和谐双赢，才是领导的管理目的。组织的发展不是只靠-个或几个领导者的能力，还必须依靠每个下属的积极努力，借助他们的才智，群策群力逐步将集体推向前进，这才是谋求发展的王道。

让下属参与决策，就会获得更多的人的支持，从而减少办事的阻力。同时，由于参与者有一种主人翁的感觉，他也会为此尽自己的力量。没有什么能比做主人的积极性更高。所以，“聚沙成石”是实现双赢的基础，让每个下属参与到决策中来，一定会取得更好的成效。