第28章 敢于放权，充分历练下属能力 (4)（1 / 3）

对下属的“越权”，尤其是对有意的“越权”，应提高到目无组织、目无领导，闹分散主义、本位主义和闹独立性的高度来认识。这样，下属对自己的“越权”会引起警觉。同时，也要注意让他们不要越上级的权。

为下属排忧解难

管理者在决策的基础上，在给中层主管部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中的自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样，也可以防止或减少他们由于来不及请示而出现的“越权”现象。如果不深入下属，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难商量，就会助长下属“先斩后奏”、“干了再说”的“越权”行为。一旦发生下属“越权”现象，要积极慎重地根据不同情况，采取不同方法加以纠正。

表扬与批评相结合

对下属的“越权”行为，要作具体分析。有的下属“越权”，是做了应由你决定的事。这是和他有较强的事业心、责任感，工作的积极性、主动性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢作敢为、敢于承担责任等优点相联系的。这种“越权”的精神反而是可贵的。而有些人抱着“能推则推，能靠则靠，能拖则拖，能等则等，能舍则舍，得过且过”思想，有何劲头去“越权”？对于那种出自积极动机的“越权”的下级，你应该既表扬又批评，肯定其积极性，指出“越权”的危害，分析研究不“越权”而又把事情办得更好的办法。这样，他们才能为管理者的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，克服什么。

维持现状，下不为例

管理者对中层主管“越权”产生的和将产生的效应，也要作具体分析。有时，下属“越权”决定或处理的问题，可能和你的思路、决策是相吻合的，是正确的，有时会干得更漂亮，成绩更出色。这样自然要维持下去。有时下属“越权”行为与管理者的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影响，有某些损失，但仍是正效应，无损于大局。在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化，取得更大的成绩。

因势利导，纠正错误

有时下级“越权”，对问题的决定或处理本身就是错误的。已经或正在产生负效应。这时，管理者就要根据情况予以补救并纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最低限度，并教育下属吸取教训，认清“越权”的危害性。

9.高效授权——防范误区激活能力

优秀的人才是领导迫切需要的左膀右臂，是组织的重心。所以，领导要敢于给下属机会，不要总是怀疑下属的能力，要敢于对下属授权，给他一个让其为集体创造效益的机会。这就是人们常说的，给别人一个机会，也就是给自己一个机会。

不论是不愿意与人分享权力的领导，还是因怀疑下属的忠诚或能力而不敢对下属授权的领导，都应该努力消除自己过分控权的心理障碍，要舍得、敢于对下属合理授权。领导放下授权的包袱，打消了顾虑，接下来，进入实质性程序，即开始对下属授权。而授权并不是简单地将权力下放，要想通过授权达到解放自己、激励下属、提高工作效率的预期效果，就必须做到合理授权。否则，一旦授权不当，不仅收不到预期的效果，还会招来更大的弊端。而在人力资源管理中所存在的授权不当现象，主要分为授权对象的不当与授权程度的不当两种弊病。

授权对象的不当

所谓授权对象的不当，是指将权力授予了不该授予的人。哪些人是不该被授予权力的人呢？一是无能者，二是有能无德者，三是既无能又无德者。人力资源管理中所存在的，将权力授予这三种不该授予的人的现象，有的是管理者故意所为，有的是管理者的失误所致。

可能有人会说，管理者怎么会故意将权力授予不该授予的人，但的确就有这样的管理者。他们一般是故意将权力授予无能者，虽然没有人会傻到故意将权力授予有能无德者，更不可能将权力授予既无能又无德者。

为什么会故意将权力授予没有能力的人呢？一般是因为他们担心将权力授予了有才能的人，他们一旦做出成就之后，就会出现“功高盖主”的局面，而这恰恰是他们所不愿意看到的。凡是担心下属会“功高盖主”的领导，一般都是自身能力不强的人。这样的领导的出路是：一要不断学习，以提高自己的业务能力，让下属心服口服；二是提高自己的领导能力，身为领导，你的业务能力可以低于下属，但一定要有很高的领导能力，能够让那些业务能力强的人为你服务，就像汉高祖刘邦，“不善将兵，但善将将”。如果这两点都做不到，那就大度地让贤，这样还落个任人唯贤、举贤荐能的美名。

其实，一般说来，就算领导者自己的能力不高，如果能任用贤能之人，那么，贤能之人所做出的业绩也是你的业绩，同时也可以体现出你是一个知人善任、领导有方的管理者，同样能够得到上一级领导的赏识与下属的尊重