第32章 鼓励竞争，大浪淘沙扶植精英 (4)（1 / 3）

冲突固然增加伤害的风险，但如果妥善处理，也可以是有效获得回馈、解决老问题、提高成功几率的最佳契机。这是冲突的积极效应。能干的领导对冲突的处理胸有成竹。他懂得运用冲突，而从中受惠，并密切掌握解决方案的执行状况。

要学会“和稀泥”，当个“好好先生”。没有必要去追查事情的来龙去脉，有些事情很可能是“公说公有理，婆说婆有理”，你所要做的只要把事情冻结，告诉双方“一切到此为止”。同时你还必须指出问题所在，例如某人的态度要改善，懂得组织的内部竞争是必然的，只有具备进取意识，才有压力，才会保持毫不松懈的斗志。管理者应该懂得：

有限度地鼓励纷争，来激发下属。竞争是促进进步的原动力。有限度的鼓励纷争，不一定要做出非常明白的表示，以暗示或默认的态度，即会让纷争的双方获得鼓励。不过这种获得上级鼓励的纷争，如果双方不知自制的话，后果也是相当严重的。鼓励纷争，应用于双方都有争胜的“野心”，欲求工作上的表现或建议。如果有“私人”介入的话，你应即刻出面澄清、调和，阻止纷争的扩大。否则，将会产生不利的影响。

通过纷争考验下属的能力和品格。管理者常常需要物色一位接班人，这位接班人无疑要在自己得力的下属中选择。下属的考核，平常当然是以能力、绩效、品德等项目来评定。当下属之间发生纷争时，也可当做考核的机会。此时你可由双方所争论的问题、立场、见解或动机，去了解他们的修养、气度、眼光、忠诚等。据此作为你物色接班人的参考。

适当的调整职务。双方的纷争，有时很可能出于本位主义的作祟，以致攻击对方所属的部门或所掌的职权，尽力维护自身的立场。本位主义的产生，一方面固然是人的本能，另一方面也可能是由于沟通不够。如果可能的话，将双方对调职务，也许纷争的情形即可消解。不过，这也要看工作的性质及双方的特长而定，不可盲目调整，以致局面愈搞愈糟。

下属之间有纷争，管理者切忌在不明情况时就偏袒某一方。除非你已准备失去别的忠诚，否则，最好不要介入。这样，你才能处于客观，出以公正，使组织不因纷争而受到损害。

善于分析。中国有句古话，“偏信则惘，兼听则明”，是说只有同时听到两种不同意见，才能在分析比较的基础上，避免片面性，得出正确结论。有不同意见通过争论，各抒己见，可以找出其中的缺点与瑕疵，加以弥补，可以肯定优势，加以发扬。在对立的冲突中，方案得到不断地修改、更新、完善，真正成为经得起推敲的最佳方案。所以，没有反面意见时不宜草率作出决策。需要注意的是，管理者要引导好内部的竞争，如果造成尔虞我诈、钩心斗角的内部自相争斗，那就得不偿失了。

下属之间可能为了出现了争权夺利而明争暗斗。如果管理者能够巧妙地加以利用和操纵，以“和事佬”的身份出现，便可收到意想不到的效果。一个能够控制住局势的掌权者，总是善于在派系林立、矛盾纷争的局面中寻求平衡，他往往以“和事佬”的姿态出现来调解矛盾、化解矛盾，以利工作。

9.合作竞争——竞争辅助团队成长

把下属的奖金分配与团体业绩结合，结果是加大部门之间的奖金分配差距，奖金起到了奖勤罚懒的作用。团队的奖金分配完全体现权限委让的做法，由直接领导根据每个团队评价期内的工作业绩决定。在团队内部引入竞争，观念和做法的改变，带来的是下属竞争意识的增强和危机感的产生。所以把竞争引入到团队内部，是一种明知的做法。

虽然说竞争是一把双刃剑，但是，只要你控制的好，适当的竞争可以提高一个团队的工作成绩。哪怕是在团队内部的竞争也会起到积极的效果。如果你拒绝一切团队内部之间的竞

争，那么你就丧失了一种真正激励你的团队员工努力工作的方式。在竞争开始之前，没有人确切的知道竞争的结果是好是否，但是，只要对竞争适当的控制，你就能把竞争限制在最范围内，而且如果你不去尝试你就失去了一个进步的机会。

在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进一步优化。引入竞争机制，一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不断自我提高；另一方面，通过竞争

的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能。

团队内部引入竞争是有利的，但是一定要保证团队之间的友好竞争。从另外一个角度讲，任何竞争都会有产生负面作用，在开展竞争之前必须做好防范负面影响的措施。

不要使团队之间的竞争过分激烈。过分激烈的竞争会破坏团结，更为重要的是，它还会危及到实际的生产，如果你看到每个人都在摩拳擦掌、背地里使坏、暗中作梗，这时候你就一定要谨慎行事。如果团队成员为了赢得竞争而采取一些作弊行为，你一定要及时制止，比如每个人都在千方百计地寻找捷径，试图捏造事实或制造