第34章 绩效考评，公平公正考核人才 (2)（1 / 3）

院方得知这一消息以后，简直是欣喜若狂。经过临床实验。他们就断定这位医生找到了攻克癌症的方法，并且决定向社会公布这一成果。

但是，这位医生却非常冷静，“这样做恐怕不行吧，癌症只有在五年后不再复发才算是治愈了，虽然他们的癌细胞现在是减少了，但五年后怎么样，我们现在还不知道呀……”在他的一再坚持下，这项成果才没有向外界公布。

其实后来没到五年，那些患者的癌症就已经复发了。院方也暗自庆幸，“幸亏当时没有公布于众，要不然现在就出丑了……”

在确定业绩考核的期限时，一定要注意让下属在这个期限内，能够彻底地完成他们的工作。内容不同，完成工作所需要的时间也不同。所以，绩效的期限是有长有短的，要视具体情况而定。其实，这个道理很简单。例如，

在一家服装厂，不同部门的员工，其考核期限就是不同的。对于生产部的员工来说；他们缝制一件衣服，只需要几十分钟，最多不会超过几个小时。所以，对他们的生产数量，就要每天来进行考核。而设计部的情况就不一样了。要设计出一种流行的款式，别说几个小时，有时候几天恐怕都不行，如果还像生产部那样，每天都对他们进行考核。是没有什么意义的。对于设计部，应当按月来进行业绩的考核，看每个员工在月内能设计出多少种新款式，这样才能比较出他们的业绩水平。

可见，考核的期限是考核中一个重要的环节，在考核工作中一定要予以重视，否则会造成人才的流失，给集体带来不可估量的损失。重视期限，确定考核的内容与形式，不同的工作，它的完成期限一定会不同。如果领导把难易程度不同的工作，确定相同的时间内完成；而玩不成者就是绩效低的一个，这样就有失公平，也会伤害下属的自尊心和积极性，势必会埋没人才。所以，考核期限的制定是一个不可忽视的环节，领导在下达指示、制定工作计划时，一定要把考核期限作为一个关键点看待，这样才会在合理公平的环境里，激发人才的动力，才能辨别出真正的人才。

4.能力考核——合理分解承认差别

领导对下属考核时，能力应该是首当其要的考核内容之一。能力考核不仅仅是一种公平评价的手段，而且也是充分利用人力资源的一种手段。通过能力考核，将有能力的人提到更重要的岗位上，把能力偏低的人调离其现职岗位，这无疑会促进组织更好地发展。什么才是工作能力呢？尽职尽责地完成自己应做的事情，算是有能力吗？不算。下面这个事例就为你进一步弄清能力的高下提供解释：

在美国东海岸的某一条街上，有一家著名的毛皮公司，公司的职员中有三人是亲兄弟。一天，他们的父亲要求见总经理，说总经理做事不公平，原因是三个儿子的工作性质差不多，三人的工作能力也相差无几，可为什么大儿子的周薪是350美元，小儿子的周薪是250美元，而二儿子的周薪则是200美元。总经理听完后说：“现在我叫他们三人做相同的事情，你只要看他们的工作能力和表现，就可以得出答案了。”

总经理先把老二叫来，吩咐说：“现在请你去调查停泊在海边的H船，船上毛皮的数量、价格和质量都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”老二将工作内容抄下来后就离开了。5分钟后，他便回到总经理办公室做了汇报，原来他是用电话向H船了解情况的。

总经理又把老三叫来，吩咐他做同样的事情。l小时后，老三满头大汗地回到总经理办公室，一边擦汗一边汇报。他说他去了H船，同时，把亲眼看到的船上的货物数量、质量等情况做了详细的汇报。

最后，总经理才把老大找来，吩咐他再去H船，调查船上货物的情况。3个小时后，老大才回到总经理的办公室。他首先重复报告了老三报告的内容，然后说他已经将船上最有价值的商品品牌都记录下来了，为了方便总经理与货主签订合同，他已经请货主明天上午10点钟前来公司一趟。返回的途中，他还向其他两家毛皮公司询问了货物的质量、价格等情况，并且已经请与这笔买卖有关的本公司负责人明天上午11点到公司来。暗察了三兄弟的工作能力和表现后，父亲高兴地说：“再也没有什么能比他们的行动给我的答复更有说服力。”

对下属能力考核时，首先应把能力可分解成四个部分：常识、专业知识；技能和技巧；工作经验；体力。

对某一岗位而言，下属了解这个岗位，有一定的常识才能知道岗位的性质，有了技能和技巧才能获得这个岗位，当下属在这个岗位上工作一段时间后，积累了一定的工作经验，才能保住这个岗位而不至于被淘汰，而随着年龄的增长体力渐渐衰退，就得要及时调换。所以对能力进行考核，就是分别对这四部分内容进行考核。通常工作经验与体力成反比，工作经验丰富的往往是那些年长的下属，因此体力也在逐步下降。专业知识和技巧是需要不断学习才能获得的，这样一来，各种年龄段的下属都有优势和劣势，有利于促进考核的公平。

张某和李某分别是大专