第37章 因材施教，因人而异区别培养 (1)（1 / 3）

俗话说：人上一百，各形各色。一个组织内部，同样存在着各种类型的职员。领导们要对他们全面了解，全盘掌握，合理制定因人而异的培养计划，绝非易事。然而，只有适当引导，因材施教，才能更多地出好人才，使其为集体发挥最大能量。

1.因人而异——性格决定培养方法

性格又叫个性，是指在生活过程中形成的对现实的稳固的态度和与之相适应的习惯化的行为方式。在管理过程中，领导者根据性格差异采用不同的管理方式，千万不能拘泥于所谓的模式，只有适合的才是最好的。

自尊心极重的下属

对待此类人，说话时措辞必须小心谨慎，尽量避免从个人角度出发，多强调“我们”和“组织”。在批评他们工作中的问题时，必须多顾及他们的自尊心。一丝温和的笑容，一句关切的问候，都会增加他们的安全感和自信心。在平时例行的工作中，不妨把握机会称赞他们的表现。同时，应该让他们明白，在工作中发生错误时，可能是多种原因造成的，不一定与个人能力有关。因此，不必为此感到沮丧和丧失信心。

消极悲观的下属

管理者可以给一些机会，培养他的自信心。例如，你可以找他谈谈你的新计划，让他负责实施。起初，他可能犹犹豫豫，面露难色，企图劝说你取消该计划。此时，你可以请他不要对任何事都采取否定的态度，应该提出积极而且有建设性的意见。如果他怀疑该项计划的可行性时，你就鼓励他找出可行的方法，并且全力帮助他实施，让他体验变革的乐趣及由此获得的成就感。

傲慢无礼的下属

有些人自视甚高，并不是自己多有才能；相反，或许是一个无能之人。但有背景、有后台，平时目中无人，即使是领导也不放在眼里，对别人常表现出一副“唯我独尊”的样子。对付这一类下属，说话应该简洁有力才行，最好少跟他啰嗦，所谓“多说无益”。

毫无表情的下属

人的心态和感情，常常会透过脸部的表情显现出来，故在交涉时候，往往可做判断情况的依据。然而，有些人却是毫无表情可言，也就是说他们喜怒不形于色，这种人若非深沉，就是呆板。当你与这种性格的下属进行交涉时，最好的方法就是特别注意他的眼睛和下巴。有时候，适度的紧张和放松，也可以在交涉中形成一种理想的气氛。

急功近利的下属

与急于表现自己的下属沟通，切忌使用单刀直入式，免得让他产生你忌才的错觉，而不接受你提出的任何建议。你可以认真聆听他的建议，适当称赞他的表现，表示你对他有某种程度的欣赏。得到你的称赞，他一定会进一步表现自己，那时候，你可以漫不经心地告诉他：“凡事都得按部就班，这样才会对其他下属比较公平，如果其他人比你更急进，你能否容忍他呢？”你的语调要像平常说笑般轻松，既不伤害他的自尊心，也让他设身处地，为其他人想一想。

负面思考者

负面思考者会打击士气，遏阻事业发展，令别人心灰意冷。面对负面思考者，最直接的办法是把焦点从挑毛病转为解决问题，从拒绝现状转为改善现状。运用“物极必反”的原则，在他还没来得及批评前，就提出负面的意见，如：“你说得没错，简直毫无希望，即使是你，大概都解决不了这个问题。”你可能会听到他滔滔不绝地告诉你怎么解决问题。

牢骚大王

牢骚大王是负面思考者的表兄弟，不同的是，负面思考者是因为事情没有按照他们的方式、达到他们的标准而不满；牢骚大王只知道哪里出问题，却不知如何解决。你应该聆听重点，主导谈话，要求他们把问题说清楚，不要泛泛而论。把谈话焦点导向解决方案，让他们思考现实。让他们看到未来事情改善的可能性，有所期待。如果他们还是不停发牢骚，那么就要直接制止他们。

万事通先生

万事通先生通常知识丰富，勇于发表自己的看法，喜欢掌控局面。面对万事通先生，千万要按捺住你的不满和想辩论的冲动。做法包括：准备充分，让他无法挑出你的毛病；怀着敬意重述他说的话，让他觉得你充分了解他的“英明”；了解他的顾虑和期望，并且据此提出你的想法；婉转地提出你的看法，多用“或许”之类的字眼，以“我们”代替“我”，多用问句，而非叙述句。

居功自傲的下属

当一个组织取得一定成功后出现频率最高的问题之一，就是一些人表现出居功自傲的情绪，令领导对此常感左右为难。那么，应该怎样处理这些问题呢？处理这类下属的重要原则在于预防。把这一思想运用到管理中，就是预防式管理。

适当强化组织内专业分工。分工既可提高效率，降低工作难度，又可防止居功自傲。当分工比较细化时，个人工作对总体工作的影响就不是很大，居功自傲的资本就会减弱。

建立预防居功自傲意识的组织文化。制定相关的条文和制度，确定用人和提拔标准，强调按照能力分配岗位，而不是资历。要在所建设的组织文化中