第39章 因材施教，因人而异区别培养 (3)（1 / 3）

没有一个下属是不会发牢骚的，不管是奖金多、待遇优厚的国企，还是纪律松懈的小部门。如果听不到一声牢骚，众皆缄口，那八成是一种封建作坊式的压抑人性的管理，或者是思想工作真正做到了家。每个下属的利益不同、看问题角度不同，有时-件好事也能引来牢骚，如调整作息时间，就必然有一部分下属欢迎、一部分下属不满、发牢骚；提升一个干部，他的同事就可能在背后发牢骚。

一般而言，下属不满的原因大概有以下一些方面：薪酬与付出不符、没有工休时间、管理者行为失当、工资发放不准时、安排较多的应酬活动、临时取消休假、加班没有额外补偿。

以上七点是比较常见的下属产生不满的原因。但真正工作中，导致下属不满的原因是很多的，比如办公用品等必需品供应缺乏、同事不合作等等。弄清下属产生不满的原因是相当重要的，唯有如此，你才能“对症下药”，有针对性地加以解决。

作为一个成功的领导者，要把牢骚视为一种正常的现象，保持冷静的态度，不要听到一点牢骚就以为是斗争新动向，煞有介事地大会批评小会点。要淡化牢骚，一笑了之，提高心理承受能力。你得明白，许多人牢骚归牢骚，该怎么干还怎么干，不会影响工作的。

牢骚是-个发泄下属情绪的重要因素，而员工情绪是企业管理中一个非常重要的方面，它在某种程度上对人事部门的工作具有重要的意义，作为管理者，如何对待下属的牢骚呢？管理者必须从下面几个方面考虑。

鼓励下属合情合理地发牢骚。合情合理的牢骚有助于提高下属的工作效率，也就提高了团队的成效。因为，当你鼓励下属说出不满的时候，将产生两个很重要的结果：第一，组织能在不满愈演愈烈并爆发出来之前就把问题解决掉；第二，能够向下属表明，领导不仅愿意倾听下属的心声，而且还会在必要时采取措施。这样做有助于巩固领导和下属的关系。

华为总部有几个年轻的财务雇员有一次在电梯里大发议论，抱怨公司为什么不在研发基地设一个账务系统，害得他们老为了出差结账报销的事在基地和总部之间跑来跑去。电梯行至总裁办公室所在的第7层，电梯门打开，总裁任正非挽着衬衣袖子从电梯角落里一言不发地挤了出来，慢慢踱出电梯外。这些年轻人吓得面面相觑，他们光顾着口舌之快，没注意到总裁就在电梯里。这下可糟了，员工们相互埋怨。

但是仅仅十来天后，那几个在电梯里发牢骚的员工被告知：研发基地的账务系统建立起来了，他们以后可以不必来回两头跑了。华为后来还专门设立了一个意见收集中心，专门集员工中的抱怨和意见。这样做收到了意想不到的结果。当然，凡事都有一个度，什么事情一过了度就不好解决了。牢骚的多少也有一个度，如果企业中的牢骚太多了就会挫伤员工的积极性和进取精神，此时企业老板就要尽快解决。

管理者找出牢骚的根源，再采取有效措施。但解决大多数牢骚的方法就是耐心倾听，中间尽量不要插话或反驳，即使他说得不对，也要耐心地听完最后一句话。你会惊讶地发现，许多人发牢骚就是为了宣泄心中的怨气，并不需要采取什么措施。问题不解决，下属心理上也会达到平衡。有时下属甚至故意大发牢骚，以引起领导者的重视，显示自身的存在价值，所以说，倾听是解决牢骚的最好方法。

日本著名电器公司的创始者松下，就允许员工当面发表不平和不满。第二次世界大战以前，有一位候补员工就向松下发表过不满。那时的松下电器把员工分成一、二、三等和候补四级。这位候补员工迟迟未获升迁，他就直截了当地对松下说：“我已经在公司服务很久了，自认为对公司有了足够的贡献，早就已经具备了做三等员工的资格。可是直到现在，我也没有接到升级令。是不是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。但事实上，恐怕是公司忘了我的升级了吧？”松下对此非常重视，立即责成人事部门查处，原来还真是漏办了升级手续。接着，除了立即发布升级令外，松下还明确表示，他特别赞赏这种坦白的请求。松下鼓励大家把不满表达出来，而不是闷在心里，因为那样只能增加自己的内心痛苦，对公司也是不会有多少好处的。

对待下属要像对待家人一样，充满关爱和仁慈，他们的意见也必须重视，不然，又如何去调动他们的积极性？要知道，是他们和群众接触的最多，如果让他们带着情绪去工作，那么工作还能做好吗？未来的管理者应找到下属不满和抱怨的根源，并努力去解决，为下属服务，反过来，下属才能心平气和地去工作，以更好地为集体服务。因为，认真而努力地去工作就是回报作为管理者的你的最佳方式。

调动发牢骚者的积极性，可以适当地让他自己来决策；还可以暂时让一些人到分部或其他基层部门锻炼，使这些下属能对基层有所了解，以便将来更好的开展工作；但是可能有些下属一时会想不开，做一些抵触的行为，这时候就应当对下属进行批评教育，使他明白领导的用心。

领导者应当有一个宽